tyrstrup-artikel_1929x735

Industrisamhällets organisation, som håller sig inom tydliga och effektiva ramar, går allt sämre ihop med dagens förväntningar och krav, vilket gör att det bildas glapp. Mats Tyrstrup har forskat i ledarskap och organisation på Handelshögskolan i Stockholm sedan 80-talet och föreläser även på SSE Executive Educations utbildning Chef och ledare. Han har stor erfarenhet och många exempel på just sådana glapp från både offentlig- och privat sektor. Men också lyckade exempel och förslag på lösningar för att överbrygga dem.

Organisatoriska mellanrum beskriver glappet

Sedan 2007 pratar Mats om det här glappet som organisatoriska mellanrum, som sedan dess blivit ett flitigt använt begrepp för att beskriva luckor som uppstår mellan två eller flera instanser när det är oklart vems ansvaret är. Organisatoriska mellanrum är vanliga inom både offentlig sektor och näringsliv och kan leda till att människor, frågor och möjligheter faller mellan stolarna. Särskilt när det handlar om att hantera stora, komplexa utmaningar kan formella gränser bli ett stort hinder.

Mats menar att det finns bra sätt att fylla de mellanorganisatoriska hålrummen, trots den komplexa tid vi lever i. I grunden handlar det om att arbeta överlappande, att se möjligheter bortom de gränserna och ”sådant som sitter i väggarna”.

mats-tyrstrup_rund"Vi är vana att arbeta enligt givna mallar, strukturer och hierarkier. Det kommer naturligt eftersom det är den logik vi har levt efter så länge."

Arbeta överbryggande skapar värde

Hårda gränser fungerar också bra så länge det handlar om att producera och styra i en standardiserad produktionskedja. Att exempelvis bygga en cykel är enkelt när undantagen är få och variationerna små och sällsynta. Matematiken blir simpel. Men när det handlar om tjänster eller anpassade produkter leder detta snäva synsätt till frustration bland medarbetare och chefer som vet att de kunde presterat bättre och mer om de fått större inflytande över villkoren och arbetet. Att bara röra sig inom sitt eget område, präglat av silos-tänk, fungerar inte då komplexiteten av våra tjänster, varor och beteenden ökat och fortsätter öka. Värdet av komplexa tjänster skapas på samma sätt som annat värdeskapande – genom att arbeta med att integrera och kombinera olika resurser, kunskaper eller kanske information.

Kontextuellt ledarskap uppmuntrar till samarbete

Eftersom vi jobbar kvar i system med gränser, präglat av hur vårt samhälle byggts upp de senaste århundradena, behövs ledarskap som ser bortom dessa. Som chef kan man exempelvis bygga nätverk både inom den egna organisationen och utanför organisationen. Det är också en god idé att koppla ihop sina relationer i nätverken med varandra, privat som professionellt, få folk att träffas och dela med sig – och själv vara givmild. Allmänbildningen är viktig, att hänga med, likaså att arbeta med språket; hitta ett gemensamt narrativ och inkluderande språk för medarbetarna, enligt Mats. Det han talar om är ett kontextuellt ledarskap som han menar krävs för att undvika de organisatoriska mellanrummen. Det är ett förhållningssätt som är direkta motsatsen till att dela upp och skapa enheter och handlar för ledaren om att sträcka sig utanför sina tidigare givna ramar och samtidigt uppmuntra medarbetarna att göra detsamma.

Det oväntade värdefulla mötet

I det kontextuella ledarskapet blir rollen som medarbetare och chef mindre accentuerad, man samtalar istället för att dirigera och samarbetar kring ansvar. Detta skapar synergier som inte kan nås på andra vis. Att introducera nya plattformar och arenor för möten är också av stor vikt eftersom det ofta är i det oväntade mötet som något nytt händer. Dessa möten kan vara så okomplicerade som en gemensam lunch där parter som samarbetar eller kan se framtida samarbeten träffas och äter ihop. Den ledare som bjuder in till en sådan sammankomst utövar, bara genom detta, kontextuellt ledarskap. Ibland leder dessa möten inte till något just för stunden men kan så värdefulla frön för framtiden.

Mats plockar fram ett lyckat exempel på gränsöverskridande samarbete och kontextuellt ledarskap där ett par läkare gick samman och öppnade en praktik i bottenvåningen i ett hus som var ett äldreboende. I kedjan av samarbete fanns utöver läkarna själva även fastighetsägaren, landstinget, apoteket, kommunen och kunderna som också bodde i huset. När projektet var klart fanns en läkarmottagning i lokaler på bottenplanet med gemensam ingång med ett apotek och kunder med ett tillfredsställt behov (brukarna av vården). Genom att utnyttja möjligheterna till dialog kring olika behov och snabb feedback blev det ett framgångsrikt projekt för samtliga parter.

Dolda kostnader döljer ineffektivitet och silos

Mats understryker att det han talar om egentligen inte är varken nytt eller hemligt – de flesta har säkert förståelse och kanske erfarenhet av lyckade samarbeten. Men just därför är det nära till frågan om varför detta inte sker i högre utsträckning?

"Det är problematiskt i dag. Våra organisationer är så slimmade eftersom alla kostnader måste bort. Fokus hamnar då lätt på vad som måste göras, där rutiner blir viktiga att hålla sig till för effektivitetens skull. Och om allt behöver hanteras supereffektivt leder det ofta även till en försiktighet när det gäller att utforska andra vägar och pröva nytt – man försöker hela tiden hålla nere kostnaderna. Men ekonomi och pengar är inte samma sak, vi blir lurade om vi tror att de synliga kostnaderna visar hela sanningen. Alla dolda kostnader, inom exempelvis vården, där närstående vårdar sina anhöriga, syns inte i dessa siffror men är lika verkliga."

Samarbete kräver dialog och tid

Att få till bra samarbete kräver också dialog och tid, vilket det brukar finnas för lite av i slimmade organisationer. Mats menar att man bör introducera så kallad slack-tid och utökat mandat för medarbetarna så att det finns utrymme för kreativa möten, workshops och studiebesök hos samarbetspartners, organisationer eller andra myndigheter som man har gemensamma nämnare med.

Att använda den framrusande tekniken kan ibland vara ett tacksamt sätt att få till dialog och kunskapsdelning när tid är en bristvara eller det krävs mycket resurser för att få till fysiska träffar. Det finns appar där organisationer och företag kan mötas för samarbete, exempelvis chattar, gemensamma arbetsplattformar och andra forum för erfarenhetsutbyten. Mats ser även en positiv möjlighet i att tekniken kan ta över mer av de arbetsuppgifter som inte kräver mänskligt engagemang. Men då inte som en förevändning för att slimma organisationerna ytterligare, utan för att ge mer utrymme för sådant som blir bortprioriterat i dag men som har en potential för utveckling på sikt – kunskapsutbyte, samarbete och kreativitet över gränserna.

Artikeln är del två av en serie på temat "Nya möjligheter med organisering". Missa inte del ett.

 


Om Chef och ledare

Ubildningen ger dig som är operativ chef nya verktyg och perspektiv samt en större trygghet i att testa nya grepp som kan lyfta ditt ledarskap till nästa nivå.

Mats Tyrstrup är en av föreläsarna på Chef och ledare där han hjälper chefer och ledare förstå utmaningar och möjligheter utifrån ledarskap- och organisationsperspektiv. 

Vill du veta mer?

För mer information, kontakta Karolina Bardland, tel. +46 70 738 36 33 karolina.bardland@exedsse.se eller ladda ner broschyren om utbildningen via formuläret.